Подрывные инновации могут разрушить бизнес. Бизнес – вашу личную жизнь В начале нулевых компания SonoSite продвигала на рынок два портативных устройства для ультразвуковой диагностики, которые должны были произвести революцию в медицине и позволяли делать УЗИ вне больничных стен. Titan был размером с лэптоп, iLook – вдвое меньше и втрое дешевле, и глава компании Кевин Гудвин видел в нем большой потенциал. Отправившись на встречу вместе с менеджером по продажам, Гудвин увидел, что, несмотря на прямые указания руководства продвигать дешевый продукт, сотрудник не уделяет в своей презентации ни капли внимания iLook. Объяснялось это просто: чтобы заработать на iLook столько же, сколько на одном Titan, менеджеру требовалось продать пять маленьких устройств. Таково проклятие больших и успешных компаний: любой бизнес стремится максимизировать свою прибыль, поэтому лидеры склонны отдавать предпочтение дорогим товарам. Рано или поздно на рынок выходят дерзкие новички, которые согласны довольствоваться малым и продвигают дешевые инновационные продукты. Поначалу хозяев положения это не особо волнует, и они готовы делиться крохами со своего стола – ведь эти так называемые инновации поначалу несовершенны и не могут сравниться со старыми добрыми проверенными решениями.

Но со временем новые дешевые технологии совершенствуются и становятся вполне конкурентными, старый рынок начинает стремительно сжиматься, а новый растет кратно. Когда совет директоров компании-лидера ставит вопрос о том, что надо бы задуматься о смене стратегии и погнать CEO взашей, пациент, как правило, уже обречен. Механику разрушения великих компаний Кристенсен описал в своей знаменитой книге «Дилемма инноватора». Он считает, что теория вполне применима и к каждому из нас. Выбирая между iLook и Titan, мы тоже склонны отдавать предпочтение Titan – то есть тому, что принесет максимальную отдачу в краткосрочной перспективе, несмотря на возможные негативные последствия в далеком будущем. Мотивированный и увлеченный человек скорее просидит до ночи над важной презентацией для руководства компании вместо того, чтобы сыграть с сыном в шахматы или устроить романтический ужин с женой.

Благодаря этому через год он получит повышение. А через десять лет – развод. Кристенсен замечает, что уделять должное внимание своей личной жизни трудно еще и потому, что близкие люди, будь то семья или друзья, как правило, тоже болеют за ваши карьерные успехи и стремятся оказать вам поддержку – поэтому поначалу будут не очень требовательны, в отличие от вашего босса. Однако если вы не хотите разрушить свою (да и их) жизнь, как горе-лидеры – свой бизнес, стоит инвестировать достаточно энергии и времени в то, что действительно важно.

А не в то, что срочно.